Paul Sauveplane
Avec Paul Sauveplane, Chief Corporate et People Officer d’Alan , nous nous sommes retrouvés passerelle Simone-de-Beauvoir pour en parler.
Paul Sauveplane et Jean-Marc Morawski.
Bonjour Paul, pourquoi avoir choisi ce lieu ?
PS : Parce qu’ici, nous sommes au croisement de mes 3 vies. J'ai en effet grandi dans le 12ème, si on se retourne il y a Bercy où j’ai travaillé à l’inspection des finances et enfin, j’ai rencontré Jean-Charles Samuelian, CEO d’Alan, dans un restaurant chinois à côté de la cinémathèque.
Je te propose de débuter la discussion en marchant. Nous le faisons souvent chez Alan en particulier lors des 1to1 bi-mensuels.
« La responsabilité distribuée : ce que les candidats viennent chercher chez Alan. »
Dès sa création, Alan a fait le choix de recruter des profils expérimentés. C'est rare. Pourquoi cette orientation ?
PS : Alan est une entreprise d'assurance. Notre activité nécessite intrinsèquement une croissance forte et rapide. Il fallait donc, dès le départ, recruter des collaborateurs capables de scaler. Pour les attirer, nous leur avons promis un projet d’envergure, une mission forte mais aussi un cadre de travail qui laisse de l’autonomie de décision et qui permet d’avoir de l’impact. C’est la responsabilité distribuée, ce que les candidats viennent encore aujourd’hui chercher chez Alan.
Peux-tu développer ?
PS : Chaque collaborateur est en effet appelé, à son échelle, à se comporter en décideur ultime sur ses sujets.Ainsi, lors d’une prise de décision, toutes les parties prenantes s’expriment mais c’est le responsable du projet qui tranche.
Ce modèle nous permet de recruter d'excellents profils, entrepreneurs, experts ou managers. Pour le faire vivre, il est nécessaire de donner à ceux qui décident, le même niveau d’accès à l’information qu’au CEO. On ne peut pas laisser quelqu’un décider sans qu’il connaisse les priorités, les difficultés du moment. C’est ce que l’on appelle la transparence radicale. La transparence est une nécessité pour soutenir notre modèle. La contrepartie, c’est une culture forte de l’écrit avec des "réunions" asynchrones et documentées.
La responsabilité de manager a-t-elle perdu de son attractivité ?
PS : Je pense que certains ont vocation à faire des allers-retours. Les carrières ne peuvent plus n'être que verticales. À 35 ans, on peut se réjouir de devenir manager, à 40 de faire du machine learning et à 50 de reprendre le business.
C’est notre culture chez Alan. Rendre naturel le va et vient entre une position managériale à un poste sans management, et en faire un des leviers de la mobilité interne.
Quelles sont tes convictions RH ?
PS : La transparence, même et surtout dans les discussions difficiles. C'est un levier unique de confiance, de communication et d'engagement. La mobilité interne. C’est un moyen puissant de reconnaissance pour les salariés et de solidité pour l'entreprise. La proximité. C'est le premier conseil que j'ai reçu à ma prise de poste: RH est un métier de terrain.
Merci beaucoup Paul !